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La professionnalisation des pratiques managériales figure parmi les priorités stratégiques en ressources humaines présentées par la DGAFP[1] pour les années 2017-2019. Ces orientations complètent les précédentes réformes conduites au sein de l’Etat, mais s’inscrivent également dans un contexte plus global de modernisation de l’action publique, marqué par :

  • L’accélération et l’intensification des chantiers de réforme de la fonction publique (dans ses trois composantes Etat, territoriale et hospitalière) ;
  • La rénovation de la gestion des ressources humaines dans le secteur public (PPCR[2])

Dans ce contexte, l’action publique évolue dans un cadre paradoxal qui implique, au quotidien, de combiner la culture du résultat, issue du profond mouvement de réforme de ces dernières décennies, et un mode d’organisation centré sur la règle, pierre angulaire de l’Etat de droit.

En quoi l’importance donnée à la professionnalisation des pratiques managériales est-elle révélatrice de ce paradoxe qui constitue le cadre actuel de l’action publique ? Dans quelle mesure l’encadrement constitue-t-il un levier essentiel de la modernisation de l’action publique ? Comment la fonction RH peut-elle contribuer à la modernisation de l’action publique en favorisant le développement et la mise en œuvre de ses nouvelles pratiques managériales ?

 

1.L’importance accordée à la professionnalisation des pratiques managériales traduit le rôle clé de l’encadrement dans la modernisation de l’action publique

L’encadrement (supérieur et de proximité) joue un rôle clé dans la modernisation de l’action publique. Les encadrants sont avant tout le moteur de la mise en œuvre des actions de modernisation car eux seuls sont en capacité de mobiliser le potentiel humain que constituent les 5 millions de fonctionnaires. Ils se situent également au cœur de la gestion publique et représentent, ainsi, une capacité d’innovation fondamentale car ils sont les mieux placés pour identifier à la fois les dysfonctionnements mais aussi les actions pour y remédier et les pistes d’amélioration concrètes.

L’évolution des pratiques managériales vise à garantir la qualité du service public en répondant aux évolutions des attentes des usagers et de la société. Le processus de modernisation engagé dans le secteur public (LOLF, RGPP, MAP, réformes territoriales…) rompt avec le caractère permanent de la fonction publique (maitrise de la dette publique, adaptation de l’action publique au monde globalisé, remise en cause du statut du fonctionnaire…) et impose aux encadrants de se positionner dans ce nouveau contexte. L’encadrant public qui tirait sa légitimité et son autorité de son statut, de son corps et de son grade doit désormais manager dans un contexte de réduction et rationalisation budgétaire, faire accepter le changement, développer une dynamique au sein des équipes et répondre aux besoins des usagers de plus en plus exigeants. Dans ce cadre, l’évolution des pratiques managériales constitue une réponse concrète à ces nouveaux défis.

 

2. Les encadrants publics peuvent être un vecteur effectif de la modernisation de l’action publique par l’évolution de leur posture à la fois au niveau individuel, de leurs équipes et de l’institution

La fonction d’encadrement pourra être un vecteur effectif de modernisation par le développement d’une nouvelle posture à tous les niveaux constitutifs de l’action publique :

  • Au niveau individuel 

L’encadrant public doit tout d’abord se connaitre lui-même pour mieux se positionner : identifier son mode de management et ses effets sur son entourage (agents, collègues, hiérarchie…). Puis il doit développer de nouvelles qualités personnelles : développer son assertivité pour exprimer clairement ses attentes et réduire les risques de tension ainsi que sa capacité d’adaptation pour gagner en sérénité et en efficacité.

  • Au niveau des équipes

L’encadrant public est à la fois :

  • Le garant de l’engagement individuel en identifiant les attentes personnelles et professionnelles de chaque agent (ses motivations, son intérêt et sa capacité à faire, ses besoins pour réaliser les actions demandées) ;
  • Un fédérateur au service de la performance collective, à travers un lien de confiance avec ses équipes et la maitrise de ses émotions en toute circonstance, la capacité à recueillir des informations pour décider et suivre la réalisation effective des orientations prises, ainsi que la capacité à apporter simultanément à ses équipes une vision et des réponses opérationnelles au quotidien.
  • Au niveau de l’institution

L’encadrant public représente le point d’articulation entre la hiérarchie, les équipes et les usagers du service public. Il doit :

  • Obtenir de sa hiérarchie les orientations stratégiques à mettre en œuvre pour donner un cadre à l’action collective ;
  • Poser un regard objectif sur son service pour prendre en compte ses spécificités et les personnes qui le composent (transversalité de l’action, communication interne, satisfaction des usagers, de la hiérarchie et des agents) ;
  • Etre le garant de l’application des règles déontologiques (loyauté dans la mise en œuvre des actions, neutralité du secteur public) ;
  • Répondre aux attentes des usagers d’être non seulement informés des mesures prises, mais d’être davantage impliqués dans l’action publique ;
  • Intégrer dans son propre mode de fonctionnement au quotidien les nouvelles modalités de l’action publique (mobilité et management à distance induits par la territorialisation des politiques publiques).

3. L’accompagnement proposé par la fonction RH est déterminant dans l’acquisition et l’appropriation, par les encadrants d’une nouvelle posture managériale

En repositionnant le rôle de l’encadrant dans l’action publique, les réformes et évolutions au sein de la fonction publique ébranlent certaines convictions (regard porté sur soi-même, sur sa fonction, sur son rôle dans la société).

La fonction RH joue un rôle essentiel dans l’appropriation, par les encadrants, de leur nouveau positionnement et de leur rôle dans la fonction publique car elle fournit les incitations et les moyens de faire émerger et de mettre en oeuvre les nouvelles pratiques managériales nécessaires à la modernisation de l’action publique :

  • En permettant à un cadre d’interroger sa pratique managériale dans un cadre confidentiel et bienveillant : l’accompagnement ou la formation sur l’adaptation au poste de travail ou la gestion des conflits ne doit pas être vu comme un signe de faiblesse ;
  • En faisant évoluer les représentations sur le statut du manager dans la fonction publique : la pratique du management ne doit pas être considérée comme consubstantielle à la fonction de cadre mais comme des compétences à acquérir au même titre que des compétences techniques ;
  • En diversifiant les modalités d’accompagnement pour être au plus proche des besoins des encadrants : formation, partage entre pairs, coaching…

[1] Le décret n°2016-1804 relatif à la direction générale de l’administration et de la fonction publique et à la politique de ressources humaines dans la fonction publique confiait à la DGAFP le rôle de “DRH de l’État” et définissait le cadre juridique de la stratégie de ressources humaines pour les administrations et établissements publics de l’État.

[2] Le protocole sur la modernisation des parcours professionnels, des carrières et des rémunérations (PPCR) concerne les trois fonctions publiques (FPE, FPT, FPH). Il vise à « assurer la pérennité du statut général et à préparer l’action publique du XXIè siècle ».