Nombreux sont nos clients à s’interroger sur la manière de généraliser la pratique du télétravail. La question était déjà sur la table de nombres DRH ou DG avant le confinement pour diverses raisons (nouveaux équilibres de vie, arrivée de nouvelles générations sur le marché du travail, traumatisme des transports en commun bondés ou en grève, expériences diverses de « vie connectée » dans le cadre personnel, responsabilité environnementale, etc.). La nécessité a réconcilié les farouches opposants et les militants de ces pratiques. Cette transition rapide et massive des pratiques de travail à distance a mis en difficulté certaines organisations, notamment celles qui n’avaient pas anticipé cette inflexion sociale, mais aussi celles qui ont été confondues par la densité du télétravail (tout le monde – tous les jours).
Après plus de 2 mois de confinement, la période du fonctionnement en « mode débrouille » touche ses limites. Il est désormais temps d’ancrer les bonnes pratiques observées dans le fonctionnement nominal de l’entreprise et anticiper le tsunami social qui suivra nécessairement le tremblement de terre que nous venons de vivre. Car le rapport au travail sera indéniablement marqué par cette période et le télétravail peut devenir une pratique généralisée (sans être aussi dense) à l’avenir. Est-il nécessaire de préciser que ne rien faire de plus que de la gestion de crise en attendant un retour de nos libertés fondamentales (se réunir, se déplacer, etc.) est risqué ? (Attractivité sur le marché de l’emploi, démotivation des collaborateurs et perte de compétitivité, etc.)
Alors comment s’y prendre pour absorber le bouleversement du rapport au travail qui arrive ?
Les managers de proximité sont aux avant-postes, il faut leur apporter au plus vite un cadre méthodologique pour aider au management à distance (les bonnes pratiques de l’organisation de l’équipe, son animation, les outils utilisables, les points de vigilance managériaux, etc.). À eux d’ajuster le cadre méthodologique aux pratiques possibles et souhaitables en local, en lien avec leurs équipes. Cette première étape n’est pas sans mettre les managers en difficulté dès lors qu’on parle d’ajustement collectif … nous en reparlerons !
Pour soutenir ces managers de proximité, une équipe multi-métier (RH, SI, branche métier, branche programme, etc.) doit se charger de fixer le cadre méthodologique et d’organiser son enrichissement par les retours d’expérience terrain et son accompagnement auprès des managers de proximité. Cette équipe – qui gère le sujet à l’échelle Corporate – assure ensuite le monitoring du déploiement des pratiques managériales au niveau local pour s’assurer de la maîtrise des risques (engagement, stress, RPS, productivité, etc.). Cette seconde étape n’est pas non plus sans mettre les équipes « corporate » en difficulté dès lors qu’on parle de soutien à des équipes locales… là aussi nous en reparlerons !
Une démarche incrémentale visant la démultiplication de bonnes pratiques managériales basées sur des expérimentations et des retours d’expérience avec quelques équipes
Par cette démarche incrémentale, une organisation s’assure du partage des meilleurs pratiques observées sur le terrain tout en respectant le cadre souhaité par l’institution (en partant du sens, des valeurs et jusqu’à l’usage des outils d’entreprise)
Rien de neuf direz-vous ? Non, probablement pas. Les crises nous mettent en face de nos « non-choix » précédents (un jour on s’y mettra, demain j’arrête…). Ici la démarche est simple mais son exécution va mettre à mal les organisations non préparées à appliquer le principe de subsidiarité (au niveau d’une équipe comme au niveau d’une organisation). Le fond de la transformation commence là, on vous en parle au prochain épisode !