+33 1 75 44 68 90 contact@spinpart.fr

Théorisée en 2010 par Brian Robertson suite aux expérimentations menées dans son entreprise, l’holacratie, nouvelle forme d’organisation, émerge à partir des apports issus des théories des organisations et en réaction aux limites des structures organisationnelles traditionnelles fondées sur une hiérarchisation verticale des fonctions (prise de décision difficile, lourdeurs administratives, process chronophages…).

Ces structures holacratiques paraissent révolutionner le paysage organisationnel et les modes de fonctionnement traditionnels. Mais le font-elles vraiment ? Qu’apportent-elles réellement au regard des problèmes qu’elles sont supposées résoudre ? Dans quelles conditions ce type d’organisation peut véritablement émerger ?

A quelles problématiques l’organisation holacratique propose-t-elle de répondre ?

Quelles sont les solutions proposées par ce nouveau mode d’organisation ?

 

L’agilité en réponse à la rigidité des modes d’organisation traditionnels

Le fonctionnement holacratique s’affranchit des circuits de décision et de production complexes, rigides et peu propices à l’innovation. Il met en œuvre des techniques de communication et de management novatrices et plus créatrices de valeur ainsi qu’une organisation souple s’adaptant en permanence à l’évolution du contexte. L’existence de cercles, auto-organisés et composés d’équipes aux compétences mixtes, illustre parfaitement l’influence du mode agile dans cette conception organisationnelle.

Cette agilité se retrouve également au cœur du dispositif de pilotage puisque ces organisations favorisent de courtes itérations mais très régulières, sur des aspects précis de l’organisation, palliant ainsi les « lourdeurs » des processus de production des organisations « classiques ». Deux à trois types de réunions sont mis en place : des réunions de triage qui permettent aux collaborateurs de se synchroniser opérationnellement et surtout efficacement ; des réunions de gouvernance qui visent à arbitrer sur l’évolution des rôles au sein de la structure ; plus rarement, des réunions stratégiques dans lesquelles la finalité et la stratégie globale de l’organisation sont discutées. Cette conception du pilotage se distingue notamment du pilotage des organisations traditionnelles par ses modalités :  les structures holacratiques privilégient les formats courts et réguliers issu des principes de l’agilité tels que les « daily meeting », « sprint review » et « sprint planning ».

Collaboration et autonomie à la place des relations hiérarchiques

Les acteurs collaborent ainsi de façon libre et autonome entre eux sans que les relations de pouvoir viennent polluer l’émulation collective : l’organisation viser ainsi à développer un accord gagnant-gagnant avec ses collaborateurs puisque les talents ont tout le loisir de s’exprimer et sont ainsi moins parasités dans leur créativité et leur productivité par les effets de concurrence. La formalisation d’une telle organisation repose nécessairement sur l’engagement des collaborateurs et leur adhésion au projet commun dans la mesure où celui-ci suppose un investissement plus important de leur part.

En quoi un fonctionnement holacratique est-il révolutionnaire ?

Le fonctionnement holacratique est structuré en quatre axes innovants :

  1. L’intelligence collective: le « chef » doit accepter de déléguer son autorité et de ne plus être l’unique détenteur du pouvoir. Quant aux collaborateurs, ils doivent accepter de prendre un positionnement davantage pro-actif et non plus en tant que « simple » exécutant. La particularité de l’holacratie tient donc à l’effacement des figures hiérarchiques traditionnelles au profit d’un management horizontal.
  2. L’adhésion à un sens commun: alors que dans une organisation traditionnelle, la vision du projet commune est transmise par le « chef », le fonctionnement holacratique implique de co-construire, avec l’ensemble des collaborateurs, cette vision. Pour autant, le manager ne disparaît pas complètement mais son rôle évolue en faveur de celui de chef d’orchestre.
  3. L’interdépendance entre les acteurs: celle-ci se traduit par la constitution en cercles c’est-à-dire en groupes d’acteurs ayant chacun un rôle propre ou partageant un même rôle. Un rôle se définit par : une raison d’être, autrement dit une fonction ou une utilité dans le cercle ; un domaine, c’est à dire, une expertise ou une zone de compétence ; des redevabilités, soit des attentes et des objectifs assignés à ce rôle. Le cercle fonctionne ainsi sur la base des interdépendances entre ces rôles et la complémentarité des expertises. Néanmoins, la dimension novatrice de cet axe doit être relativisée au regard de sa forte adhérence avec le fonctionnement en mode agile.
  4. L’autonomie et l’absence d’encadrement: L’organisation suit le principe de n’organiser que le travail et non les hommes. Le fonctionnement managérial de l’organisation est fondé sur la notion d’autorité distribuée afin de développer l’autonomie dont jouissent les acteurs et sur la mise en coordination des différentes compétences du cercle. Chaque acteur met au profit des autres ses compétences au service d’objectifs partagés et définis collectivement.

Ce type d’organisation valorise l’humain en le replaçant au cœur de la performance de l’organisation : l’initiative, la réactivité et le pragmatisme sont des valeurs fondamentales de ce système.

L’organisation holacratique apporte-t-elle vraiment des réponses et quelles sont les

conditions à réunir pour une réelle efficacité ?

Le principal point d’attention pour la mise en œuvre d’une telle organisation est le paradoxe qu’elle porte intrinsèquement : alors qu’elle se veut souple et agile, elle n’en demeure pas moins particulièrement codifiée. A moyen terme, le risque est alors d’induire les mêmes biais que dans les structures hiérarchiques traditionnelles, à savoir une pression et un sentiment « d’enfermement » dans un système tout autant codifié et contraignant qu’un système hiérarchique « classique ».

En supprimant toute forme de hiérarchie, ce mode de fonctionnement tend également à effacer l’échelon du management de proximité. Un management de proximité efficient est pourtant un levier majeur pour développer les conditions favorables de la performance de l’entreprise dans la mesure où il joue un rôle de médiateur entre les acteurs de terrain et la direction.

Il est sans doute trop tôt pour tirer des conclusions sur l’efficacité des structures holacratiques, notamment en raison de la jeunesse de ces organisations et du manque de recul dont nous disposons à l’heure actuelle sur les expérimentations en cours dans certaines entreprises. Toutefois, cette première immersion dans les principes et logiques de fonctionnement de ces organisations nous permettent d’ores et déjà d’identifier : 

  • Certains prérequis, comme le principe de délégation de l’autorité et le positionnement en acteur de la part des collaborateurs ;
  • Certains points à expérimenter plus avant, comme la taille et la culture de l’organisation (plus réalisable dans des organisations de petite ou de moyenne taille et ayant une culture collaborative), les secteurs ou encore les moments dans la vie d’une organisation.