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Comment optimiser la relation client en situation de crise, alors que son influence est décupléeque les budgets sont limités et que la concurrence est accrue ? Aujourd’hui, les conseillers clients sont les mieux placés pour connaître les attentes et les frustrations des clients. Renforcer la confiance que l’on place dans les conseillers client, en leur donnant le pouvoir de prise de décision nécessaire à la gestion des problématiques client, leur permettrait d’anticiper, de désamorcer les situations et de limiter le churn*. Cela suppose une vraie transformation pour l’entreprise, tout à fait atteignable.  

Temps de lecture : 5 minutes 

 

Face à la crise économique que nous traversons, les entreprises font face à une double obligation : la frugalité et l’inventivité.  

  • Frugalité, car l’entreprise disposera à l’avenir de moins de ressources 
  • Inventivité pour créer davantage de valeur pour le client, dont les attentes continuent d’évoluer

 

Ce dont elle dispose dès à présent, c’est d’un formidable potentiel de création et d’innovation : celui de ses employés, notamment des héros de la relation clientMais quel est intérêt de libérer ce potentiel, en donnant de l’autonomie aux conseillers dans les décisions de résolution ? Et commentmettre en place une telle transformation ?   

Le pouvoir d’influence des clients est décuplé, et il n’a jamais été aussi facile de changer de fournisseur

Boostés par la démultiplication des plateformes et l’exposition qu’offrent les réseaux sociaux, les avis client n’ont jamais autant influencé la réputation des entreprises. Les informations circulent plus rapidement. Elles touchent une audience plus grande, quand elles ne se propagent pas de manière virale. En parallèle, les consommateurs sont davantage enclins à partager une expérience client négative.  

Une expérience négative qui devient virale, cela ressemble à un cauchemar. C’est devenu une réalité pour l’entreprise d’aviation américaine « United Airlines ». Tout le monde a en tête ce qui est arrivé, lorsqu’une guitare a été brisée par des employés de la société. Le propriétaire, David Caroll, a publié une plainte mise en musique, pour partager son année de désarroi et de vaines réclamations. Il en a ensuite fait la promotion auprès de ses 400 abonnés Facebook. Le soir même, la vidéo était visionnée par 25.000 personnes et par un demi-million quelques jours plus tard. Nous n’étions alors qu’en 2009. 

Un client mécontent, c’est non seulement un client qui en parle, mais aussi des clients qui partent.  Il s’agit donc de convaincre le client que même dans les situations les plus désagréables, l’entreprise met tout en œuvre pour prendre en compte ses demandes, résoudre ses problèmes et lui donner satisfactionLa sincérité d’un conseiller est cruciale. Or comment pourrait-elle être crédible, si ce dernier doit respecter à tout prix un processus et dles validations nécessaires (hiérarchiques, techniques, etc.), afin de pouvoir traiter la demande client dans l’ensemble de ses dimensions – en incluant les attentes clients non exprimées (remises commerciales, dédommagements, etc.) ?   

A titre d’exemple, dans le cadre du lancement de la marque Alpine au Japon, un conseiller a accompagné la livraison de la voiture d’un bouquet des fleurs favorites de sa cliente. L’initiative a été tellement appréciée, qu’elle a été largement relayée auprès de ses collègues, à la fois pour féliciter le héros, mais également pour inspirer les autres. 

Pour les marques, l’enjeu ne se limite donc pas à la maîtrise des avis, ni à la prise en compte decritiques. Il s’agit aussi de redonner de l’autonomie, d’encourager les initiatives des acteurs de la relation client et ce dans la durée 

Libérer les décisions du terrain pour mieux gérer les réclamations, augmenter la satisfaction et limiter le churn​

Ils répondent aux appels, consultent les dossiers, adressent les réclamationss’exposent aux mécontentements : les acteurs de la relation client sont en prise quotidienne avec les clients. Ils sont les premiers interlocuteurs de l’entreprise auxquels les clients expriment leurs émotions.  

Ils sont de ce fait les plus à même de proposer des solutions innovantes pour répondre au mécontentement client et aux attentes de ceux d’entre eux se trouvant dans un moment de vérité.  

Or, les processus actuels les contraignent à demander des validations hiérarchiques et / ou à traiter un certain nombre d’étapes pour résoudre un incident technique ou faire un geste commercial, sans garantie d’un résultat satisfaisant pour le client, sans garantie non plus que l’avis du conseiller sur la bonne marche à suivre soit écouté.  

Cela génère donc des frustrations côté conseiller, mais également et surtout côté client. C’est par ailleurs une perte de temps qui nourrit le désir du client de recourir à une autre entreprise.  

A l’inverse, permettre aux conseillers clientèles de décider de la meilleure façon de résoudre un problème client, c’est valoriser leur métier, remettre l’humain au cœur des processus et leur permettre de désamorcer les situations rapidement – pour le plus grand bonheur des clients. 

Libérer les conseillers clients permet ainsi une amélioration significative du taux de réclamation, de la satisfaction client et du churn.  

Libérer les conseillers clients, au moyen de solutions concrètes, réunies sous le nom d’organisation autogouvernée  

Les bases d’un service client libéré sont les mêmes, quels que soient les secteurs et les activités : 

  • Une organisation auto-gouvernée, qui remet les sujets et les décisions entre les mains des collaborateurs
  • Une relation de confiance, où le manager rappelle le sens, coordonne, coache et encourage ses équipes – tout en les challengeant de manière pragmatique 
  • Une interconnexion avec les autres services et les clients

Cela fonctionne et a déjà été mis en place avec succès dans la relation client et dans d’autres fonctions – parfois depuis de nombreuses années :  

  • En 2007, la Biscuiterie Poult s’est réinventée. Des cellules autonomes et transversales – de l’ouvrier au marketing – ont réfléchi à la stratégie produit du groupe, à la place du comité d’entreprise. Ce dernier a été supprimé en 2010, ainsi que les primes individuelles. Entre 2010 et 2015, leur chiffres d’affaires a suivi une croissance à deux chiffres sur un marché en décroissance. Leur nouvelle organisation leur a aussi permis de capter de nouveaux clients comme Michel & Augustin. 
  • Lauréat « Engagement » des Palmes de la Relation Client (AFRC), le groupe FnacDarty a mis en place une organisation autogouvernée au sein de ses centres de relations clients. Le projet s’est traduit par une baisse de moitié de l’absentéisme, une hausse de 44 points de l’engagement collaborateurs  et de meilleurs résultats post appel. 

Si les ingrédients du succès sont les mêmes, les entreprises qui souhaitent mettre en place des organisations autogouvernées rencontrent également les mêmes difficultésAttardons-nous un instant sur les embûches semées sur la voie de l’autonomie, avant de décrire les principaux facteurs clés de succès et d’atténuation des risques 

L’organisation autonome est un renversement de paradigme, auquel les entreprises peuvent ne pas adhérer. Il bouleverse les codes hiérarchiques, les relations managériales et le sens du travailLa structure et la hiérarchie existantes sont bien souvent abîmées pendant la transformation. Cela peut générer de nombreuses incertitudes et favoriser les départs. Une trentaine de salariés a ainsi quitté la biscuiterie Poult entre 2007 et 2015, car ils ne se retrouvaient pas dans la nouvelle organisation.   

Si le projet est mal cadré en amont et que les conséquences n’ont pas été suffisamment anticipées, il peut s’essouffler en cours de routeL’entreprise Zappos en a fait les frais en mettant en place l’holacratie, dans laquelle le management est fondée sur la répartition commune des responsabilités et la standardisation des modes de prises de décision. L’entreprise a changé de stratégie 6 ans plus tard. Malgré le support de la Direction et l’importance des moyens investis, la suppression des managers avait entraîné pour les salariés la nécessité de rendre des comptes à d’avantages d’acteurs, au cours de plus nombreuses réunions. Cela se traduisait par plus de stress et des prises de décision plus chronophages. Par ailleurs, l’holacratie a tendance à focaliser les employés sur l’interne, alors que l’entreprise avait besoin de réorienter leur attention vers le client. 

L’entreprise américaine Medium a rencontré un autre écueil, en essayant de faire du neuf avec de l’ancien. Les opérateurs prenaient trop de temps pour documenter leurs rôles et se coordonner, par rapport à une organisation hiérarchique. Le nouveau système ne favorisait ni l’efficacité, ni le sentiment de cohésion entre les salariés. Les dirigeants ont donc mis fin au projet.  

En cause ici : une certaine conception de l’approche top-downmalheureusement largement répandue aujourd’hui. La plupart des réorganisations « coconstruites » selon cette approche n’associent les salariés que tardivement. Il s’agit alors essentiellement de remporter leur adhésion. Mais les méthodes de travail restent les mêmes : les salariés ne sont pas incités à prendre des initiatives, ou se retrouvent rappelés à l’ordre, s’ils sortent du cadre imposé.  

Définir, transformer et faire vivre le nouveau modèle : des bonnes pratiques pour un défi pragmatique 

Construire un modèle adaptable

Se défaire des anciennes méthodes n’est jamais facile, pour les salariés comme pour les dirigeants.

Pour gérer au mieux les incertitudes, les modalités organisationnelles et opérationnelles du projet sont à adapter, voire co-construire, en fonction de la maturité de l’entreprise et de toutes ses composantes (structure hiérarchique, modalités d’évaluation et de rémunération, culture, systèmes d’incitation et de récompense des initiatives, etc.).  

Dans le cadre de la relation, l’une des premières étapes consiste à identifier les processus sur lesquels ce type d’organisation aura le plus de valeur ajoutée (fidélisation, réclamation, assistance technique, recouvrement, etc.) – en fonction de la criticité du moment de vérité pour le client.   

Prototyper la cible et impliquer l’ensemble des parties prenantes

Favoriser l’expérimentation, le déploiement progressif et un choix judicieux des acteurs permettra d’anticiper plus finement les impacts de la transformation. Pour mettre en place un modèle de call-center auto-apprenant, un acteur de la distribution s’est d’abord concentré sur une cellule volontaire et composée de salariés en ligne avec la vision, avant d’étendre progressivement l’initiative.

Pour mener à bien la transformation, il s’est appuyé à la fois sur les héros de cette cellule et sur les salariés convaincus par le projet, parmi les autres centres d’appel. D’autres parties prenantes sont également à associer : soit parce qu’elles disposent d’une expertise utile au projet (informatique, juridique, etc.), soit parce qu’elles expriment des réserves ou des risques à atténuer

Utiliser l’approche top-down à bon escient

L’approche top-down est nécessaire pour insuffler le changement et vérifier que la nouvelle dynamique est comprise, soutenue et relayée par tous les niveaux managériaux de l’entreprise. Il est indispensable que ce souffle provienne des plus hautes sphères, afin de légitimer, guider et rassurer. Cette approche est tout à fait compatible avec l’implication des salariés dès l’amont du projet, et la co-construction de ces modalités. 

Par ailleurs, votre projet et vos héros doivent être appuyés par un sponsor fort, capable de les aider à développer le potentiel de leur projet et de débloquer les moyens nécessaires. Il est souvent membre du comité de Direction, pour arbitrer si l’accès aux ressources est contraint.  

Pour montrer son implication, et reconnaître les compétences et les efforts faits, il est important que ce top management accède régulièrement à des doubles écoutes. Il comprendra ainsi mieux les bienfaits de laisser plus d’autonomie au conseiller client, ainsi que la nécessité de faire évoluer des processus. 

Mais avant tout, le management doit accepter de lâcher prise et les salariés de s’autogouvernerPour être efficace, la conduite du changement doit viser à accompagner les managers dans la duréeL’enjeu est de les rendre capables de coacher des employés libérésde récompenser la prise d’initiative, et de les aider à rebondir après un échec – sans les condamner. Dans les centres d’appels auto-apprenants, les managers sont devenus des coachs, et les salariés s’auto-évaluent et prennent les décisions en se concertant si besoin.  

Et le jeu en vaut la chandelletant en termes d’enchantement de l’expérience, dfidélisation que de conquête client ! Par ailleurs, l’autonomisation a des retombées positives sur l’engagement des salariésLa libération des initiatives dans la durée s’impose donc comme un enjeu de tailleassocié à de nombreux défis à relever 

SpinPart, s’appuyant sur ses 20 ans d’expertise en relation client, excellence opérationnelle et organisations libérées, se tient à vos côtés pour qualifier et mettre en place avec vous la solution adaptée à votre promesse client 

*Churn : terme anglais qui désigne la perte de clientèle ou d’abonnés. Terme français équivalent : attrition.

Sources :