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Il est fort à parier que la crise sanitaire que nous traversons laisse place à un bouleversement de notre rapport au travail, une sorte de tsunami sociétal qui inonderait le paysage économique, après son tremblement. Pour s‘en convaincre, il suffit de lire les annonces récentes des entreprises Google, Facebook, Tweeter ou Spotify sur le sujet. Par ailleurs The Economist estime qu’en 2035, un tiers de la population active mondiale travaillera à distance !

Comme nous le disions dans le précédent épisode, les managers de proximité se trouvent aux premières loges de ce tsunami : leurs équipes sont désormais à distance, il est probable que la situation dure, les rapports de chacun au travail seront durablement modifiés …

Savoir manager dans un monde VUCA1 n’aura jamais été aussi précieux… (Comment les aider à absorber ce tsunami ? Plus généralement comment manager dans l’incertitude ? Pour le comprendre, c’est le moment de se réapproprier le modèle des 3 stades de maturité des équipes, développé par V. Lenhardt2 pour rendre concrètes les aptitudes nécessaires pour manager dans la tempête)

L’équipe comme collection d’individus

La plupart du temps, la personne amenée à se trouver en position de management a été choisie au travers de ses compétences techniques et/ou de son expertise dans le métier qui est le sien (compétences de l’ordre du savoir et du savoir-faire). Par exemple, un très bon commercial, reconnu parce qu’il réalise le meilleur chiffre d’affaires de l’entreprise, va être promu « chef des ventes », se trouvant par là même en responsabilité d’encadrement d’une équipe de commerciaux. S’appuyant sur son expertise, ce manager qui « connaît son métier » et a réussi jusque-là grâce à cette compétence, va avoir tendance à se focaliser sur le contenu (quoi faire ?), et se trouver en position de « donneur d’ordres » vis-à-vis de son équipe. En effet, chacun trouve de la reconnaissance auprès du management grâce à l’expertise qu’il développe. Ce style de management très répandu vient d’une optimisation taylorienne du travail : il y a ceux qui « pensent l’organisation du travail » (le management) et ceux qui exécutent les tâches ou livrables à produire. Les collaborateurs ont un lien transactionnel entre eux (« je fais ma part du travail ou du livrable, puis je passe le relai à quelqu’un d’autre »). L’équipe est une collection d’individus qui dégage une relativement faible performance collective (1+1 reste proche de 2). C’est un modèle adapté au travail en série, aux contextes maitrisés ou aux situations d’urgence qui nécessitent le déroulement d’une gamme ou d’une procédure (tout le monde a connu les exercices incendies dans un immeuble…)

L’équipe comme groupe solidaire

Dans un contexte socio-économique type VUCA que nous connaissons actuellement, le modèle de management précédent touche ses limites car les causes de la transformation qui arrive (les acteurs changent l’équipe) sont aussi modifiées par la transformation elle-même (l’équipe change les acteurs). Le manager doit préparer son équipe à faire face à cette incertitude (quel paradoxe !) en développant lui-même de nouvelles aptitudes de responsable ressource. En se focalisant non plus sur le contenu (quoi faire ?), mais sur le processus (comment faire ?), il va mettre en place les conditions pour que ses équipiers puissent interagir, gérer les conflits (inévitables voire sains !), organiser des rituels efficaces et finalement innover ensemble. En position de soutien vis-à-vis de son équipe, il aide à faire décider et faire agir plutôt que de faire à la place : c’est l’émergence du principe de subsidiarité. La collection d’individus devient alors un « groupe solidaire ». La reconnaissance ne vient plus seulement de l’expertise technique individuelle mais des qualités relationnelles mises en œuvre pour réussir… une réussite qui dès lors ne peut être que collective. Par exemple : un très bon guitariste dans un groupe de musique ne fera pas un bon concert si ses insertions ne sont pas placées au bon moment ou s’il n’écoute pas la couleur particulière du morceau ce jour-là. Les instrumentistes s’exercent pourtant en amont de leur concert à introduire des phases d’improvisation adéquates, qui émergent de l’écoute réciproque des membres et du public.

L’équipe performante

Il existe cependant un stade de performance collective encore plus avancé : ayant intégré le rôle de donneur d’ordre et de responsable ressource, le manager d’équipe prend conscience que la performance procède de l’intégration par les équipiers (plus fort encore que l’adhésion) de la vocation (la raison d’être), de l’ambition (le défi) et des valeurs de l’entreprise. Il se positionne en leader ou responsable porteur de sens (voir « Les responsables porteurs de sens » de V. Lenhardt) : il se centre alors sur la finalité, le « sens » donné à l’action (pour quoi ?).

Entouré par des personnes parfois plus compétentes que lui dans le domaine technique, il leur permet, au travers d’une vision partagée, d’agir en cohérence et d’arriver ainsi à un haut niveau de performance collective : la « collection d’individus » et le « groupe solidaire » font place alors à une « équipe performante ».

Illustration : Golden Circle de Simon Sinek (voir Ted Talks)

Les stades de développement d’une équipe

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Au prochain épisode : un exemple de développement d’une équipe à travers ces 3 modes de management

1 VUCA = Volativity, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – acronyme dont l’origine remonte à l’issue de la guerre froide et souvent employé pour décrire le monde économique depuis lors

2 *Vincent Lenhardt a introduit le coaching de manager en France dans les années 80. Senior Advisor chez Bain &Co, auteur de nombreux best-seller sur le coaching et le développement des équipes