Le Lean, une condition de réussite pour l’Usine du futur

Privilégier une approche terrain, la condition de réussite de l’entreprise 4.0

Tout d’abord, qu’observons-nous depuis quelques années autour du déploiement des technologies « disruptives » dans les entreprises ? Un article récent paru dans la Harvard Business Review* indique notamment que dans le cadre du déploiement de l’IA, « Le principal défi, ce n’est pas la technologie. C’est la culture ! ». Mais aussi que « pour assurer la montée en puissance de l’IA, trois changements sont nécessaires dans les entreprises : passer d’un travail en silos à une collaboration interdisciplinaire, passer d’un processus décisionnel mené par les dirigeants et basé sur l’expérience à un processus décisionnel de terrain basé sur les données, et enfin, passer d’une mentalité rigide et frileuse à une mentalité souple, capable d’expérimenter et de s’adapter. » Ainsi, pour des observateurs avertis, privilégier une approche terrain serait la condition de réussite de l’entreprise 4.0.  Il s’agirait alors de développer des équipiers autonomes et connectés qui ont les moyens de personnaliser les outils de collecte et d’exploitation des données pour réaliser un meilleur pilotage de leurs activités.

Bonne nouvelle ! Cette approche est bien connue, elle est au cœur du Lean Management. Les consultants SpinPart s’en inspirent depuis plus de 30 ans pour accompagner le développement des performances. Les résultats sont toujours au rendez-vous, y compris dans le cadre des transformations digitales actuelles. Mais pour bien comprendre, il peut être nécessaire de prendre de la hauteur sur les polémiques historiques qui sont entretenus au sujet du Lean, en distinguant le bon grain de l’ivraie.

Le Lean est avant tout une philosophie

Consistant originellement à focaliser toutes les énergies d’une organisation sur son développement et à mobiliser les équipes sur le progrès et la construction de leur futur, le mot en est parfois venu à exprimer le contraire de son sens initial. Mais que se passe-t-il donc pour qu’une telle dérive s’installe ? Pour répondre à cette question, revenons à l’un des aspects de la démarche Lean, souvent présenté à tort comme son unique point d’entrée : la segmentation entre les tâches à valeur ajoutée (VA) et celles sans valeur ajoutée dites « inutiles » (NVA). En se limitant à cette analyse on est vite conduit, au nom d’une certaine productivité, à supprimer les activités identifiées comme immédiatement « inutiles » pour le client et in fine à réduire les ressources associées. Le résultat ? Une réduction des coûts sur le court terme par « amaigrissement » mais au prix d’hommes transformés trop souvent en robots, d’une organisation incapable de créer plus de valeur, inapte à évoluer et à progresser. De cette compréhension simpliste émerge un néo-taylorisme sans perspective, ni pour les hommes ni pour l’entreprise. Notons que de nos jours, nous pouvons observer le même résultat lors de déploiements trop rapides des nouvelles technologies qui se traduisent souvent par plus de productivité mais en gardant les tâches « inutiles » puisque réalisées par des machines. Déshumaniser en consommant plus d’énergie, un comble !

Une quête permanente de la simplicité

Mais revenons au Lean véritable. Si celui-ci est une quête permanente de la simplicité dans tous les domaines et sur tous les processus d’une organisation, il n’a jamais été synonyme d’une utilisation simpliste des outils d’amélioration qui oublierait l’esprit, les principes fondateurs et la révolution managériale associée. Dans l’esprit Toyota, le Lean ne signifie pas maigre mais agile ! Le Lean bien compris vise l’amélioration des performances et de la compétitivité, en libérant les ressources techniques et humaines des activités qui ne contribuent pas au développement de l’entreprise, pour les ré-allouer ensuite à la création de valeur. Le Lean bien pensé refuse le « copier-coller » et construit des solutions organisationnelles sur mesure, adaptées aux contextes. Le Lean bien déployé implique chaque collaborateur dans le processus d’amélioration, reconnait sa contribution et autorise des temps de « respiration » pour faciliter la récupération, la coopération et la créativité. Au final, le Lean bien assimilé n’a pas de fin puisqu’il réussit à ancrer une culture de la recherche permanente de l’excellence opérationnelle. Alors seulement les organisations deviennent agiles, créatives et apprenantes, et l’entreprise retrouve son sens, celui du projet collectif inscrit dans la durée.

Le Lean, loin de la simple réduction des coûts, est donc caractérisé par un esprit de conquête, une approche terrain, des équipes autonomes. Troix fondamentaux pour l’Usine du futur, confirmés par le think tank La Fabrique de l’Industrie qui indique dans ses analyses conjoncturelles en 2019 : « dans les PME comme dans les grands groupes, la rationalisation des processus et l’adoption des nouvelles technologies ne peut fonctionner que si les employés sont impliqués et autonomes. ». CQFD.

Avec un marteau on peut aussi bien construire que détruire. Il en est de même des outils du Lean et des technologies disruptives. Le Lean peut être un accélérateur de performance responsable et un levier majeur pour la réussite de l’usine du futur, mais à condition toutefois de ne le mettre qu’entre des mains avisées !

* « Faire carburer l’entreprise à l’intelligence artificielle« . Article du 7/11/19 dans HBR