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Historiquement, le secteur industriel a toujours été le fer de lance des avancées de l’entreprise. Cette dernière a repoussé les limites de la technologie – pensez au développement des micro-puces électroniques, à la robotisation, ou même au fait que l’on a réussi à poser un vaisseau sur la Lune… Mais elle a également repoussé les limites des modes de gestion : n’est-ce pas l’organisation quasi-militaire de ses usines qui a fait son succès ? Ces méthodes se sont ensuite diffusées et ont été adoptées par d’autres secteurs : ainsi, pas de management sans le Taylorisme ! Mais ces prouesses, qui ont fait les belles années de l’industrie, ne suffisent plus à elles seules pour assurer le succès d’une entreprise industrielle.

Car le client change : l’approche traditionnelle consistant à se rendre, par exemple, dans un magasin spécialisé pour y acheter un produit comme une machine à laver tend à évoluer. De plus en plus de clients ne s’intéressent plus seulement au produit – en l’occurrence une machine. Ils veulent aussi la livraison et l’installation à domicile. En cas de problème durant le cycle de vie, ils s’attendent à un service après-vente efficace, simple à appréhender et de qualité. Car le consommateur final est plus connecté et informé que jamais : donnez-lui un smartphone et en 20 secondes il peut vous dire si le prix est excessif, connaître l’avis d’autres utilisateurs et potentiellement trouver un produit concurrent à un tarif bien plus attractif et mieux noté

Le consommateur n’a plus les mêmes attentes, et certaines entreprises ont senti venir le vent du changement. On les appelle des « disrupteurs », car elles bousculent les codes : de Transferwise pour l’échange de devises à Lydia pour les petits paiements, en passant par Zipcar pour le partage de véhicules ou BlaBlaCar pour le covoiturage, elles ont trois points communs :

  • Elles offrent des solutions très simples  ;
  • Ces solutions sont accessibles à tout instant et depuis différents canaux  ;
  • Le service offert est jusqu’à présent inégalé.

Dans ces conditions, il est plus que temps pour l’industrie de repenser son approche du produit, par rapport à un consommateur final dont les aspirations ont radicalement évolué.

L’âge du produit seul est terminé, vive l’âge du service !

Durant des années, les entreprises du secteur industriel se sont focalisées, soit sur leur réseau de vente (intermédiaires, revendeurs), soit sur le produit en lui-même. Elles ont gardé une culture d’élite ingénieriale pour réaliser le produit le plus parfait qu’il soit, si possible dans une niche technologique, avec toujours plus de fonctionnalités, et… de plus en plus déconnecté de la réalité des besoins du client. Or, la valeur perçue n’est plus sur le produit lui-même, mais sur l’usage qui en est fait. La valeur apparaît véritablement là où le produit est utile, utilisable et utilisé.

Nous en sommes à un stade où n’importe quel produit devient un « produit de base », à moins qu’il ne soit accompagné d’un supplément – support, service, image de marque, expérience autour du produit, etc. Une compétition sur un produit devenu « de base » ne peut conduire qu’à une guerre des prix. Or, cette compétition n’a cessé de croître et est désormais omniprésente, bien qu’elle soit parfois artificiellement contenue par voie réglementaire. Une entreprise locale peut être concurrencée par une entreprise asiatique qui produit moins cher, pour une qualité jugée majoritairement satisfaisante.

Que l’on soit en BtoB ou BtoC, le client raisonne de manière similaire : s’il peut payer moins cher pour une prestation qui lui convient, il paiera moins. A la différence près que les entreprises en BtoB ont, par héritage, davantage de retard concernant l’expérience client. Ainsi, en 2015, seules 23% d’entre-elles disaient se donner les moyens de mettre en œuvre des programmes d’optimisation de l’expérience client, minimum requis pour survivre dans une approche commerciale de plus en plus centrée sur le client !

La marche est haute. Pourtant, ne nous y trompons pas, il ne s’agit pas là de la fin du secteur industriel. Au contraire : c’est une opportunité incroyable qui est donnée à ces entreprises ! Encore faut-il qu’elles prennent conscience de l’importance des enjeux.

La commercialisation d’un produit au sein d’un service (et ainsi en rester propriétaire) est la voie qui permettra à nombre d’entreprises de renouer avec le succès. Elle favorise une montée en gamme de l’offre, une génération supplémentaire de bénéfices et un lissage dans le temps des rentrées de liquidités. Elle présente également un avantage compétitif auprès du client en réduisant jusqu’à 25-30%1 ses factures – si le passage de produit à service est bien réalisé (dimensionnement proportionné, moins de maintenance sur site requise…)

Une organisation au service de la transformation

Les nécessités de flexibilisation de l’industrie, d’adoption de nouvelles méthodes de travail et l’avènement de l’Internet des Objets (IoT) rendent fondamentale la transformation de l’organisation et des processus de l’entreprise. En effet, un passage de « Nous faisons des produits » à « Nous commercialisons des services, en offrant une expérience utilisateur unique » ne se fait pas sans modifier l’outil productif et les compétences et procédures à mettre en œuvre.

Un tel travail nécessite de repenser l’organisation et demande une force de conduite du changement pour, selon le point de vue :

  •  RH : Ré-axer le rôle des Ressources Humaines vers un accompagnement plus personnel de l’employé et renforcer la formation  ;
  •  employé : Leur permettre de se projeter dans la nouvelle organisation, acquérir de nouveaux réflexes agiles dans son travail, commencer à vraiment collaborer ;
  •  culture d’entreprise : Préparer les esprits au changement de vision stratégique de l’entreprise, qui ne fait plus que produire, mais qui accompagne le client et devient ainsi partenaire de son activité ;
  •  organe productif : Intégrer les dernières avancées technologiques d’un bout à l’autre de la chaîne de valeur.

Le défi est important, mais la nécessité de se renouveler, incontournable.

Le design de service comme nouveau souffle de l’Industrie

C’est une évolution des pensées qu’il faut faire passer dans l’entreprise, car elles doivent désormais relever trois défis :

  • intégrer l’importance du concept d’ « Expérience client » dans la culture d’entreprise  ;
  • maîtriser l’information, dont la complexité réside dans la multiplication des technologies  ;
  • enraciner dans ses pratiques, ses processus et son organisation les méthodes

Et c’est là que le Design de Service peut aider. Dérivé du Design Thinking, c’est « une approche collaborative centrée sur l’humain pour la résolution de problèmes, qui utilise une façon de penser très graphique pour résoudre des problématiques complexes » (Tim Brown, président d’IDEO). Le Design de Service est au croisement de la pensée analytique et de la pensée intuitive et associe des outils à la fois rationnels et assez intuitifs. Utilisé lors d’ateliers regroupant des participants venant de divers horizons de l’entreprise, pour retravailler ou développer un nouveau service, le Design de Service génère un très fort niveau d’empathie, parfait pour… Comprendre le client !

Le Design de Service permet d’identifier de nouvelles offres de service, de déterminer le degré de « servicialisation » (pardonnez le barbarisme) souhaitable pour l’entreprise comme pour le client – car tout ne peut pas être que service. Il apporte également les bonnes pratiques agiles qui flexibiliseront petit à petit l’industrie, à travers des phases savamment réfléchies qui ouvrent les esprits et conduit à faire des choix rationnels. On les représente souvent comme suit :

WHAT IS : Compréhension du contexte, observation des clients, analyses…

WHAT IF : Idéation, développement de concepts puis rationalisation des idées

WHAT WOWS : Conception de prototypes, premières évaluations, premiers retours

WHAT WORKS : Expérimentation, tests et implémentation

Le design de service vous aide à  :

  • créer / designer de nouveaux services  ;
  • repenser le parcours client  ;
  • identifier  où se trouve la valeur perçue  ;
  • prendre conscience de l’écart à combler pour amorcer le changement  ;
  • prendre conscience de ce qui vous connecte à vos clients  ;
  • adopter et évangéliser sur les méthodes et réflexes agiles.

… Dois-je vous préciser que SpinPart vous accompagne pour réussir cette ultime transformation ?

 

  1. Aston Business School (2013). Servitization impact study: How UK based manufacturing organisations are transforming themselves to compete through advanced services. Birmingham: Aston University