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La GPEC, Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, est une notion qui a véritablement émergé en France au milieu des années 80, alors qu’apparaissait le chômage de masse, pour finalement être consacrée en 2005 par la loi de programmation pour la cohésion sociale, la rendant obligatoire pour toutes les entreprises de plus de 300  salariés. Elle avait alors de grandes ambitions : anticiper les évolutions de demain pour orienter au mieux les besoins en ressources humaines de l’entreprise.

La GPEC à l’épreuve de la vision à long terme…

Aujourd’hui, la GPEC a essuyé les plâtres : de nombreux DRH se sont cassés les dents en essayant de la mettre en place sans pouvoir en mesurer le réel retour sur investissement. Elle est désormais associée à une image peu flatteuse : usine à gaz, outillage complexe à formaliser et à maintenir… et, la norme ayant contraint l’exercice, la GPEC est davantage devenue un enjeu social qu’un véritable sujet de stratégie d’entreprise. Les consultants SpinPart l’ont constaté : elle a souvent été détournée de son ambition initiale pour n’être restreinte qu’à une simple démarche court-termiste centrée sur l’étude des ressources humaines existantes et l’anticipation des départs en retraite.

La GPEC comme Gestion Prospective des emplois et des compétences aurait-elle pu rencontrer plus de succès ?

En effet, la notion de « prévisionnelle » est peu fiable : prévoir qu’il n’existe qu’une seule vérité sur la base des évènements passés est risqué pour la santé future des entreprises. En revanche, la prospective, qui vise à construire différents scénarios selon une démarche itérative fondée sur des successions d’ajustements, semble plus appropriée.

… fait peau neuve avec le Strategic Workforce Planning

C’est dans une logique prospective que, depuis plusieurs années, on voit apparaitre le Strategic Workforce Planning qui élabore différents scénarios business sur plusieurs années afin de définir les effectifs et les compétences clés nécessaires dont devrait disposer l’entreprise à 3-5 ans.

Dans un environnement en pleine mutation et ultra-concurrentiel, l’anticipation n’a jamais été aussi importante pour la pérennité des entreprises. Il a ainsi fallu réinventer la GPEC au profit de ce nouveau concept.

Les deux approches sont peu ou prou similaires à la différence que le Strategic Workforce Planning s’est abstrait des erreurs du passé. Libéré de toutes contraintes règlementaires, il s’inscrit dans la stratégie globale des entreprises, à long terme.

De plus, le Strategic Workforce Planning bénéfice des avancées de son époque. A l’inverse de la GPEC dont l’outillage était lourd à mettre en place, le Strategic Workforce Planning profite des évolutions technologiques notamment, permettant à l’entreprise de disposer de données RH fiables, accessibles plus facilement et garantissant davantage d’agilité dans la mise en place d’une telle démarche.

De quoi convaincre les entreprises encore réticentes…

La méthodologie du Strategic Workforce Planning s’inspire largement de celle de la GPEC, quand bien même les entreprises ayant mis en place un dispositif de GPEC aient tentées de s’attacher à la définition d’une cible des emplois :

  • Analyse de l’existant des ressources humaines disponibles en termes d’effectifs (approche quantitative) et de compétences (approche qualitative),
  • Etude des différents scénarios business cibles à 3-5 ans et identification des effectifs et des compétences dont l’entreprise a besoin pour les servir,
  • Mise en évidence des écarts entre les compétences et les effectifs détenus et ceux attendus en cible,
  • Mise en place d’un plan d’actions RH pour atteindre les orientations stratégiques définies.

En revanche, pour ne pas retomber dans les écueils de la GPEC et obtenir des résultats probants, il est conseillé aux entreprises d’avoir au préalable initié une réflexion sur leurs grandes orientations stratégiques avant de s’engager dans ce type de démarche.