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La fonction Ventes et Marketing, comme toutes les autres fonctions d’une organisation, constitue un candidat parfait pour l’amélioration continue de la performance. Mais quelle méthode utiliser ?  Quelles sont les règles de base ? J’ai mis en œuvre divers programmes d’amélioration de la performance, en particulier pour le département Ventes et Marketing Monde d’un constructeur automobile : cet article a pour but de partager avec vous mon retour d’expérience.  

L’amélioration continue de la performance ne constitue ni une méthode, ni un projet, mais la responsabilité quotidienne de chaque acteur de l’organisation Ventes et Marketing, et plus spécifiquement des managers. En un mot : une culture. Pas besoin de détailler pourquoi l’amélioration de la performance est si importante pour l’avenir d’une entreprise : le défi est clair. Cependant on m’a objecté lors d’une mise en œuvre de l’amélioration continue que l’effort requis était incompatible avec la disponibilité des managers et d’aucuns ont suggéré qu’il eût été préférable de mobiliser une équipe projet dédiée : cet exemple met parfaitement en valeur le problème culturel auquel certaines organisations Vente et Marketing sont confrontées et le besoin d’obtenir le soutien et l’engagement complets des dirigeants. La culture doit changer, des indicateurs clés de performance (KPI) doivent être établis pour encourager les comportements générateurs d’amélioration continue, de nouvelles règles de rémunération individuelle et collective doivent être conçues pour récompenser les initiatives, des ressources financières et humaines doivent être engagées. Et surtout, l’organisation Ventes et Marketing doit être adaptée et se voir confier de nouveaux rôles, on doit mettre en œuvre une méthodologie, acquérir de nouvelles compétences, délivrer des formations.

L’amélioration continue de la performance et l’efficacité du processus sont souvent liées. Les processus et l’amélioration de la performance sont en effet inséparables : les processus de Ventes et Marketing constituent la colonne vertébrale de toute analyse d’amélioration de la performance et un langage commun pour décrire comment une organisation de Ventes et Marketing opère. Cependant, l’amélioration continue de la performance ne se limite pas à l’amélioration des processus de Ventes et Marketing, mais englobe l’amélioration de l’organisation, la manière dont les compétences sont développées et gérées, les systèmes d’informations, la mesure de la performance (KPI), le système de prime, la culture de management, la stratégie, etc. L’analyse des processus constitue néanmoins un point d’entrée à forte valeur pour identifier les problèmes, analyser l’origine des causes racines, concevoir des solutions. De plus, les processus de Ventes et Marketing offrent une définition simple et utile de la performance : la capacité des processus d’une organisation à satisfaire tant les exigences économiques de leurs clients internes (le directeur des ventes, des opérations, de la distribution et de la logistique, le DAF, le directeur général, etc.) que celles de leurs clients externes (les clients finaux, les distributeurs, etc.).

Une approche en 5 étapes : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler (DMAIC). L’amélioration continue n’est pas une méthode mais doit être soutenue par une méthode. L’une d’elles est inspirée par l’approche 6 sigma appliquée au domaine des Ventes et Marketing : le DMAIC. Cette méthode a été largement documentée et s’est avérée particulièrement efficace. La première étape (D : Définir) consiste à identifier les clients internes et externes d’un processus, en formalisant leurs attentes, en mesurant leur satisfaction, et, par conséquent, en identifiant les priorités clés pour l’amélioration (« dysfonctionnements »). La seconde étape (M : Mesurer) consiste à identifier les activités critiques d’un processus contribuant aux dysfonctionnements et à mesurer leurs impacts sur la performance globale du processus. La troisième étape (A : Analyser) consiste à identifier les causes racines des dysfonctionnements : c’est de loin l’étape la plus importante, vu qu’une cause racine bien identifiée est le chemin qui mène à un plan d’actions pertinent (je développerai ce point ultérieurement). La quatrième étape (I : Innover) consiste à développer les solutions en détaillant le plan d’actions et fixant les objectifs de performance. La dernière étape (C : Contrôler) est la mesure des résultats de l’action, après plusieurs semaines ou mois, et la décision finale de démarrer un nouveau cycle DMAIC.

Deux points critiques sont à souligner : trouver les véritables causes racines et mettre en place les bons jalons. Une bonne cause racine n’est pas souvent la plus évidente, celle que tout le monde peut mentionner dans une organisation… mais plus précisément : une « bonne » cause racine devrait expliquer pourquoi rien n’avait été fait jusque-là, si la solution était aussi simple et visible ! Et ces « bonnes » causes racines sont souvent des obstacles de taille à surmonter : culture, management, compétences, retour sur investissements, etc. Identifier les bonnes causes racines constitue le chemin qui mène à des améliorations significatives ; autrement il ne restera que des planches Power Point remplies de bonnes intentions. Le second point d’attention est la manière dont les jalons sont définis : la dernière étape (Contrôle) ne porte pas sur la vérification de la mise en place du plan d’actions (« le parquet a été balayé »), mais sur le contrôle de l’atteinte effective des résultats (« le parquet est propre »). Une amélioration continue de la performance sans jalons de contrôle « appropriés » n’a aucune chance de déboucher sur des résultats satisfaisants.

L’exemplarité des managers est le facteur clé du succès. On m’a interrogé lors d’une session de formation sur ce que je considérais comme le facteur clé le plus critique et, sans hésitation, j’ai mentionné l’exemplarité des managers : vous ne pouvez demander à quelqu’un de respecter une discipline que vous ne vous imposez pas à vous-même. Comme dit précédemment : l’amélioration continue de la performance est une culture. Et cette exemplarité peut être difficile à maintenir dans la durée : un tel changement culturel devrait infuser mois après mois, année après année, afin de devenir une habitude. En particulier, le comité de « revue des performances » composé du top management, responsable de la validation des plans d’actions proposés (à la fin de l’étape « Analyser ») et, plus particulièrement, du contrôle des résultats (à la fin de l’étape « Contrôler »), doit se réunir régulièrement et être maintenu au cours du temps…et le risque d’être rattrapé par les mauvaises habitudes est grand.