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5 facteurs clés de succès toujours bons à rappeler

Une entreprise est par définition en transformation parce qu’elle est composée de salariés dont les attentes changent, dans un environnement économique et social qui change avec des clients qui changent eux-mêmes. La transformation est le trait naturel de l’entreprise. D’ailleurs une entreprise idéale ne serait-elle pas en transformation permanente ? Dès lors, parler de « réussite » pour transformer une entreprise n’a pas le même sens que la « réussite » pour construire un tunnel sous la Manche… Peut-être faut-il regarder la chose dans l’autre sens ! En réalité, transformer une entreprise consisterait à la rétablir dans sa vocation naturelle : redonner de l’élasticité et de la réactivité là où il y a rigidité et frottement.

Partant de ce point de vue, voici plusieurs axes de réflexion issus de nos observations et discussions avec des Directeurs Généraux, responsables de programme de transformation et universitaires.

Remettre en question l’existence même de l’entreprise D’abord, une entreprise ou une organisation qui envisage de se transformer devrait commencer par remettre en question son existence même.  « Est-ce utile de continuer ? ». Pourquoi en venir à une telle extrémité ? Pour retrouver le but fondamental et immuable de l’entreprise. Beaucoup de nos missions de conseil commencent au fond par cette question : Qui êtes-vous ? Quel service rendez-vous ? Pourquoi vous vous transformez ? (les 5 pourquoi). Le but fondamental est l’essence même de l’entreprise, c’est le projet commun implicite qui est le pivot de la transformation, ce qui nous « met en entreprise » au sens premier du terme, et donc ce qui doit motiver la « poursuite de l’entreprise ». Il ne se réduit jamais à maximiser le profit des actionnaires ou le confort des salariés : il est fondamentalement social au sens d’une action extérieure visant à protéger / transmettre / construire. Utopique ? Pas pour des entreprises qui ont déjà prouvé qu’elles perdurent et se transforment.

Écouter le sens plutôt que créer le sens

La transformation a lieu, qu’il s’agisse de la transformation des salariés de l’entreprise ou de la transformation de ses clients et ses partenaires : transformation des usages, des besoins, des exigences, du cadre réglementaire…Cette nuance peut sembler sémantique mais elle a son importance : le sens de la transformation que va vivre l’entreprise est le fruit d’une analyse (bonne ou mauvaise) d’un ensemble de signaux qui décrivent une transformation qui a lieu au sein de l’entreprise ou de son environnement. A ce stade, le talent du « visionnaire » est d’abord d’être attentif. La vision stratégique d’une entreprise est toujours une proposition de réponse à une transformation en cours.

Être ambitieux pour réussir et non l’inverse

Selon des études menées par James C. Collins et Jerry I. Porras publiées par Harvard Business Review à l’automne 2015, les entreprises pérennes et visionnaires affichent de grands objectifs audacieux (en anglais BHAG : « Big Hairy Ambitious Goal ») pour favoriser l’engagement et donc le succès. Il ne s’agit pas de simples objectifs que se fixent toutes les entreprises mais d’une ambition à long terme (10-30 ans parfois) suffisamment ambitieuse pour être formulée simplement et captivante. C’est un formidable catalyseur d’esprit d’équipe et de créativité. Un exemple historique, le fameux discours du Président Kennedy le 12 septembre 1962 : « We choose to go to the moon in this decade ». Comme se plaisent à dirent les analystes en stratégie d’entreprise : il n’a pas fallu recourir à une flopée de communicants passant d’interminables heures à élaborer un énoncé de mission dont personne ne pourrait se souvenir…L’objectif est suffisamment ambitieux pour être compris par tous et susciter l’engagement et la créativité de chacun. Trop de responsables d’entreprise que nous côtoyons ne se posent pas cette question ou la posent en sens inverse (« nous serons ambitieux quand nous ferons bien ce que nous avons à faire… »)

Proposer la suite d’une histoire commune passée

Une vision stratégique est une proposition. Elle est le fruit d’une relecture possible (parmi d’autres) de l’histoire de l’entreprise et d’une interprétation du sens que prend la transformation en cours. Le travail de la Direction est d’écrire ce lien entre l’histoire et l’avenir afin qu’il soit compréhensible par tous. Les membres de la Direction doivent aussi avoir conscience qu’il s’agit de leur proposition et que d’autres à leur place auraient écrit l’histoire différemment. Ce n’est pas un exercice de communicant. Les premiers bénéficiaires de ce travail de formulation d’une proposition sont les membres de la Direction eux-mêmes. En marquant ainsi l’histoire d’une entreprise ils endossent la responsabilité de la cohérence de leur direction. C’est un acte de Directeur comme l’indique la fonction. Beaucoup d’entreprises ne prennent pas le temps pour ces préludes pourtant déterminants.

Susciter un état d’urgence

La question légitime à laquelle seront confrontés, tôt ou tard, les initiateurs de la transformation est « pourquoi maintenant ? ». Le contexte du discours de Kennedy cité plus haut et qui initie la conquête de la lune est déterminant pour comprendre le succès de l’opération. On est en pleine  guerre froide, l’Amérique vient d’être dépassée par 2 fois dans la conquête de l’espace, alors qu’ils étaient pionniers en la matière. Pour l’Amérique, c’est une question d’honneur, de survie…C’est donc maintenant et « pour demain » (il reste 7 ans avant l’échéance fixée par Kennedy). Pour être crédible, le programme de transformation doit donc avoir un planning qui suscite une implication responsable de chacun (plus qu’une participation) car la survie de l’entreprise est en jeu. Si vous ne transmettez pas cet enjeu d’urgence, l’entreprise risque effectivement de s’engluer.